Misstrauen ist auch o. k.

Zum Gebrauch von Vertrauen und Misstrauen in Kooperationen

Die Kooperation gilt als Königsdisziplin des Geschäftslebens. Wenn wir Netzwerke als Strukturen zur Verknüpfung der im Raum verteilten Intelligenz ansehen und Kooperationen als Prozesse, dann sind die Voraussetzungen zur Lösung vieler Probleme vorhanden - technisch und operativ gesehen.

Auch unser Gehirn bietet beste Voraussetzungen: Es ist nicht für Kampf und Auslese oder für die Durchführung bezahlter Dienstleistungen optimiert, sondern für das gemeinschaftliche Lösen von Problemen. Unser Gehirn ist kein Denk-, sondern ein Sozialapparat - neurobiologisch gesehen.

Dass dennoch viele Kooperationen nicht die erwarteten Leistungen erbringen, hat viele Gründe. Einer davon könnte darin bestehen, dass wir Ressourcen wie Vertrauen oder Misstrauen so zu handhaben versuchen, wie es unsere Vorfahren mit Erfolg getan haben (sonst gäbe es uns nicht). Unsere Vorfahren lebten aber in einem anderen sozialen und ökonomischen Rahmen als wir heute.

Kooperationsleistungen nicht mit Strategien unserer Vorfahren erreichbar

In der Zeit vor der Industrialisierung waren es Familien, lokale Gemeinschaften und Märkte, religiöse Vorstellungen und Traditionen, die dafür sorgen, dass Menschen für andere berechenbar blieben. Diese Art ländlicher Wirtschaftstyp war für die industrielle Arbeitsteilung aber nicht geeignet. Die beschriebenen Vertrauenskontexte wurden der Produktivität geopfert und heute stehen wir vor der Aufgabe, dafür einen Ersatz zu finden.

Übersetzt in die heutige Zeit heißt das: Vertrauen ist nicht einfach „immer da“ wie eine Gewohnheit, sondern muss durch Interaktionen stetig erneuert und bestätigt werden. Damit ist der Begriff des „aktiven Vertrauens“ entstanden. Hilfreich dabei sind ein hohes Maß an Transparenz, Beteiligung und Achtsamkeit.

In guter Absicht wenden wir manchmal falsche Strategien an. Wir wollen eine Vertrauensbeziehung nicht gefährden, also verheimlichen wir etwas. Wir misstrauen, sagen das aber nicht, weil wir fürchten, als Sonderlinge zu gelten. Das kann eine Weile funktionieren. Wenn aber eine Kooperation sich im Wettbewerb bewähren soll und Belastungen auftreten, können sich scheinbare Belanglosigkeiten als Konstruktionsfehler erweisen.

Vertrauen und Misstrauen sind keine unvereinbaren Gegensätze

Die schematische Darstellung zeigt, worauf es hinauslaufen könnte:

Erstens betrachten wir Vertrauen und Misstrauen nicht als unvereinbare Gegensätze. In der Vielfalt der kooperativ zu bewältigenden Sach- und Beziehungsfragen haben Vertrauen und Misstrauen gleichermaßen ihre Berechtigung. Wir verabschieden uns aber von Formen des Vertrauens und Misstrauens, die für komplexe Aufgaben nicht genügend Tragfähigkeit besitzen.

Zweitens misstrauen wir einem zu einfach gestrickten Vertrauensbegriff und setzen dagegen ein „aktives Vertrauen“, das sich in der Zusammenarbeit bewährt.

Drittens vertrauen wir auf die Kraft eines institutionalisierten Misstrauens. Das heißt, dass alles, was Gegenstand des Misstrauens, des Zweifels und der Sorge ist, der Kommunikation und Bearbeitung zugänglich zu machen ist. Gerade in der heutigen Zeit haben Wissen und Gewissheiten nur kurze „Halbwertszeiten“. Eine Strategie, die gestern noch richtig war, kann sich heute als falsch erweisen. Unerwartete Ereignisse machen Neubewertungen der Risiken und Chancen erforderlich. Wer hier auf die eilige Abkürzung von Verfahren drängt, lässt möglicherweise viele Chancen aus.

Viertens laufen „aktives Vertrauen“ und „institutionalisiertes Misstrauen“ auf eine Kultur der Achtsamkeit zu, die viele Hochleistungsorganisationen auszeichnet. Damit kommen die Anforderungen von Kunden in den Blickwinkel, die trotz turbulenter Umfelder zuverlässig erbrachte Leistungen erwarten. Sich durch Höchstleistungen von anderen Anbietern abzusetzen ist ein Wettbewerbsvorteil. Kulturbildung ist dabei der Schlüssel zur kollektiven Intelligenz, die Höchstleistungen ermöglicht.

So gesehen nutzen wir die Möglichkeiten des Netzwerkens und der Kooperationen in geschäftlicher Hinsicht noch nicht so aus, wie es möglich wäre. Wir lernen langsamer, als sich die Verhältnisse ändern und bringen damit neue Risiken und Chancen hervor. Das kann auch daran liegen, dass wir uns eher an unseren Mitmenschen orientieren, als dass wir dieser Art des Schwarmverhaltens misstrauen. Mit kollektiver Intelligenz hat das nichts zu tun.

 

Zurück zur Startseite

Ansprechpartner

Neumann Consulting
Wiesendamm 19
22305 Hamburg

Fon: 040  22717240
Fax: 040  22717241
info [ät] neucon.de